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                重慶長安集團管理和信息化有效融合,實現企業的快速發展
                   本網發布日期︰2009/4/9
                管理和信息化的有效融合,實現企業的快速發展


                一、長安公司企業簡介

                  自1862年創辦至今,長安已跨越三個世紀,走過近150年的風雨歷程,從中國最早的近代工業先驅發展為國內最大的軍民結合型企業,躋身中國汽車行業前列,是中國汽車工業自主創新的領軍企業之一。

                  長安總部位于重慶長江和嘉陵江兩江匯合處。從20世紀80年代初開始生產汽車,通過快速滾動發展,到2007年形成產銷汽車87萬輛,發動機100萬台,實現銷售收入580多億元的大型企業集團公司。長安公司地跨西南(重慶)、華中(江西)、華東(江甦)、華北(河北)四地,擁有長安股份,長安鈴木,長安福特馬自達,長安跨越,南京長安,長福馬南京公司,江鈴控股,江鈴股份,河北長安,長安客車等整車企業,產品涵蓋轎車、微車、大、中型客車、輕卡、重卡、越野車等,產業涉及汽車、發動機、特種機器、地產、物流、汽車電子、IT等領域。形成了“三國”(中國、日本、意大利)“四地”(重慶長安汽車工程研究院、上海長安汽車工程研究院、日本橫濱長安汽車設計中心、意大利都靈長安汽車設計中心)的全球研發格局。

                  近年來,長安公司保持年均20%以上的增長速度,位居汽車行業前四名,成為國防系統、中國西部和重慶市首家500億級企業,品牌價值超過200億元。

                二、長安集團的信息化建設歷程

                長安公司的信息化建設大致可以劃分為三個階段︰

                Ø 第一階段︰計算機代替手工作業(1991-2000)

                Ø 第二階段︰信息系統高度集成(2000-2007)

                Ø 第三階段︰“管理+IT”階段(2007至今)

                第一階段︰計算機代替手工作業(1991-2000)

                  長安公司在“八五”、“九五”期間進行了大量的信息化建設,1991年財務部門開始實施電算化,企業逐漸進入信息化時代,1995年被國家列入863/CIMS(計算機集成制造系統)示範應用企業,1996年制造部門開始實施MRP和JIT,1999年在銷售部門完成庫存、訂單、發運的計算機系統運行。在這個時期,長安公司建設了38個計算機系統,這38個應用系統,從單個系統來看,都是優秀的,為長安公司的前期發展起到了很大的作用,但因整體規劃不夠明確,還是存在很多問題。

                  第一階段信息化建設具有以下特征︰(1)沒有考慮企業發展戰略的需要,對信息系統建設缺乏整體規劃,業務部門有需求,IT部門就想辦法滿足,基本上是“頭疼醫頭,腳疼醫腳”的狀態;(2)沒有對業務進行整體的梳理,基本上是計算機代替手工作業,難以適應業務改變和擴展的需要;(3)提高了作業效率,為企業的發展起到了很大的作用;(4)集成性差,各系統之間相對獨立,異構平台很多,標準代碼應用差,無法實現最大程度的信息共享和系統升級;(5)安全性差,沒有建立信息系統安全體系;(6)物流、資金流、信息流無法統一,難以做到事前預測、事中控制、事後分析。

                第二階段︰信息系統高度集成(2000-2007)

                  2000年,長安集團圍繞兵裝集團提出的“由求生存向求發展轉變”戰略部署,堅持走軍民品同步發展的道路,制定了“3337”發展戰略,力爭把長安建設成為具有國際競爭力的大型企業集團。具體內容包括︰

                1、在公司發展上實現“三步走”

                  規劃綱要將公司的中長期發展過程劃分為三個階段︰2002-2005年為第一階段,主要目的是“夯實基礎”;2006-2010年為第二階段,主要目的是實現“規模百萬化”;第三階段是2011-2020年,主要目的是實現“百年長安國際化”的宏偉目標。

                2、重點建設“三大基地”

                  公司目前已形成三大重要的生產基地︰重慶基地、南京基地和河北基地。三大基地的產品、發展規模和發展方向各不相同。三大基地遙相呼應、相互配合、相互支持,初步形成國際性大公司的戰略框架。

                3、建立“三大平台”

                  為了支持公司的發展,需要建立的三大平台分別是︰產品開發平台、生產制造平台和營銷服務平台。對于制造企業而言,產品開發是龍頭、生產制造是核心、營銷服務是重點,緊緊抓住這三大平台的建設,將會為公司的持續發展提供可靠的保障。

                4、實現七個突破

                  為了實現“三步走”戰略,需要實現七項突破即︰在戰略聯盟上突破、在人力資源開發上突破、在資本運營上突破、在供應商體系上突破、在產業鏈延伸上突破、在品牌經營上突破、在管理創新上突破。

                  2000年開始長安集團圍繞公司“3337”戰略制定信息化的總體規劃,提出24字方針︰戰略導向、總體規劃、需求牽引、分步實施,效益驅動、重點突破,同年成立了“長安信息科技股份有限公司”(現在的亨格信息),助力長安集團信息化建設。2001年長安集團決定用兩大集成的信息系統替換原有的所有系統,即ERP系統采用ORACLE公司的11i電子商務套件;PDM系統采用PTC公司的Winchell系統。

                長安公司自2020年02月22日召開ERP項目啟動大會,ERP系統實施正式啟動,拉開了長安集團信息化建設新的帷幕。長安集團第二階段主要實施了以下系統︰

                ü 公司集成的網絡、系統平台建設

                ü ERP制造系統(MRP、BOM、物流需求計劃、車間、庫存、采購、質量、成本)︰三工廠、四工廠、五工廠、河北長安、江鈴控股

                  ERP銷售系統(定單、庫存、發運)︰微車銷售公司、轎車銷售公司、河北長安、南京長安、江鈴控股、29個省級公司

                  ERP財務系統︰財務系統實施的模塊包括總帳、應收、應付、現金管理、固定資產管理、成本管理六大模塊,長安股份、河北長安、江鈴控股、國際公司、亨格信息、29個省公司、164個直銷公司

                  DMS銷售(采購、庫存、銷售)︰164家直銷店、1000多家經銷商

                  DMS維修(維修服務管理、三包結算管理、質量信息采集、授權管理)︰800家服務商

                  DMS備件︰長安客戶服務公司、備件經銷商

                  銷售輔助決策系統

                  客戶關系管理及呼叫中心

                  供應商協同管理平台︰三、四、五工廠、河北長安、300多家供應商

                  物流管理系統(RDC)︰三、四、五工廠

                  設備管理系統︰長安股份本部、三、四、五工廠

                  人力資源系統︰長安股份本部、三、四、五工廠

                  條碼追蹤系統︰三、四、五工廠、河北長安

                  質量管理系統︰三、五工廠、河北長安

                  PDM系統︰重慶、上海、意大利、日本(三國四地)

                  CMP系統(協同管理平台)︰4000多用戶數

                  信息化建設的重心放在改善和優化OTD和PDS兩大主流程上

                長安汽車股份公司在“十五”期間實施了以ERP系統為核心的信息化建設,建立了以財務集中管控為核心的ERP系統,通過建設具有國際領先水平的ERP系統,長安公司把國際先進的管理理念、經營方式和市場準則引入企業經營管理,大大提高了公司的管理水平,增強了公司綜合競爭能力。長安公司主要管理信息系統架構如下。


                2000—2007年是長安汽車公司信息化大規模建設階段,這個階段信息化建設具有以下特征︰

                  信息系統建設統一規劃,基本建成以ERP、PDM、CMP為基礎架構的信息系統,實現了信息系統平台的統一;

                  信息系統基本覆蓋了企業的核心業務環節(生產、銷售、財務、采購、客戶關系管理、售後、人力資源、質量、研發、辦公),大規模平台建設告一段落;

                  實現了物流、資金流和信息流的統一,信息系統高度集成的目標初步達到;

                  初步貫徹了精益IT的原則,軟硬件單一品牌,系統高度集成,安全策略集中統一部署,產生信息“孤島”的行為得到控制。

                第三階段︰“管理+IT”階段(2007至今)

                2006年,長安公司成立管理信息部(撤消原信息中心),在原IT系統管理的基礎上, 增加管理創新、流程優化改進、信息安全保障等職能。長安公司在新的市場競爭背景下,2007年提出“三行動一工程”即︰亮劍行動、雷霆行動、超越行動、管理及人力資源提升工程,全面實施國際化提升戰略,學習福特、馬自達的管理體系,通過系統的管理對標和研究,形成了具有長安特色的“管理+IT”的信息化管理和建設新模式。


                在深入研究公司管理體系,收集公司各信息系統運行質量的基礎上,實施了一批管理提升和系統優化項目,主要包括︰

                  主數據集中管理系統建設項目,改善工程變更帶來的數據混亂;

                  建設整車廠和經銷商一體化的CRM系統,確保CDOS管理模式得以實現;

                  建設共享的知識管理系統,降低人員流失對公司知識財富的損失;

                  改善經銷商定單預測系統,定單排產系統,產品目錄系統,運輸管理系統,建立OTD運行效率監控體系,提高OTD運行的效率;
                  
                  清理公司管理流程並優化,建設流程E化項目,改善和提高管理流程執行效率;

                  建設公司骨干網絡鏈路容余備份和數據級災備系統,確保公司業務運行的連續性和應用系統的安全;

                  建設系統性能監控系統,文檔保護與數據安全管理系統,安全風險評估系統,並規範上網行為管理,形成了長安公司信息系統和服務的安全體系。
                  
                建設汽車產業鏈協同設計平台,汽車產業鏈協同電子商務平台,汽車後市場與汽車金融服務平台,支撐長安公司汽車產業鏈縱深發展

                第三階段信息化建設是長安汽車公司信息系統應用深入,融合管理創新、流程固化和E化的階段。長安公司新時期的信息化建設具有以下特征︰

                  主數據集中管理系統建設項目,改善工程變更帶來的數據混亂;

                  基本實現“管理診斷——找準問題——管理提升——IT實施”的“管理+IT”的信息化管理和建設模式;

                通過成立涵蓋管理創新、流程改進、IT管理、安全體系建設業務的管理信息部,在學習、借鑒國內外先進公司的管理經驗基礎上,深入、全面的研究公司的管理體系,建立了較為完整的管理創新機制和激勵機制,梳理公司業務管理流程,進行優化和固化,建設相應的IT信息系統進行流程E化支持業務流程的有效運作,並進行必要的效能監察,實現了管理+IT的融合創新模式。

                三、長安公司信息化取得的初步效果

                1、 經濟社會效益

                長安公司通過持續的信息化建設,取得了巨大的經濟社會效益,據IDC 2003年評估報告,長安公司信息化建設經濟社會效益如下︰

                Ø 2003年因為實施ERP帶來的直接經濟效益1.89億元,每年節省成本及提高產量的收益︰1.8-2.1億元

                Ø 項目的投資回收期為4—5個月

                Ø 2003年-2005年三年的投資回報率為664%

                Ø 公司總體運行效率的提高、質量控制得以改善、加快新產品上市周期

                Ø 協助管理層作出更及時的、以財務數據為基礎的決策

                Ø 銷售公司2003年的應收帳款從原來的11.14%減少到8.8%,並預計到2005年減少到5.2%

                Ø 銷售公司的市場部門有了更實時準確的庫存和銷售數據,從而保證了市場分析的及時性與準確性

                2、為“百年長安、自主品牌”戰略提供支撐

                Ø 為公司設在重慶、上海、意大利、日本的產品研發中心提供產品研發手段支持

                Ø 為產品協同設計提供研發環境

                Ø 大幅的縮短產品研發周期

                3、 打造強勢供應鏈戰略得到了穩步推進

                Ø 銷售商、服務商業務行為的高度透明

                Ø 與供應商交互的信息高度透明

                Ø 供應商備貨行為高度透明

                4、促使業務模式的變革

                (1)管理模式的變革——以財務管理為核心

                Ø 以財務為核心的管理模式︰就是支持公司的總體戰略決策,建立集中控制的矩陣式財務管理模式,服務和促進業務的發展,形成多維的績效考核體系,建立以誠信為前提的對業務系統進行監控的手段

                Ø 財務人員的職能更多地由財務核算轉向財務管理、分析。

                Ø 財務管理對業務活動真正起到了事前預測、事中控制、事後反饋的作用。

                Ø 財務活動延伸到業務端,使財務可通過系統追溯到任一筆交易,對進行業務活動的監控。

                (2)核算方式的變革——以標準成本替代實際成本

                Ø 由實際成本的存貨計價方式,改成標準成本的存貨計價方式,以量管理現場作業, 以價評估整體作業績效。

                Ø 制造、銷售業務端管量,財務管價,有效地區分管理責任,提升了管理水平。

                Ø 設定了采購價格差異、盤存差異、生產量差、實際與暫估的差異、成本更新的差異等多種差異,我們通過有效控制產生的差異,實現我們的目標管理。

                (3)結算方式的變革——實施落地數結算

                Ø 落地數結算︰按汽車落地(下線)的數量通過BOM表倒推零部件使用的數量,作為與配套廠家結算的數量。

                Ø 長安汽車在整車沒有下線之前,所有零部件都是供應商的,第三方物流代供應商進行管理,只有汽車下線,長安公司才與供應商進行結算。

                Ø 實施了落地數結算才真正作到投入和產出的一一對應。

                (4)物流方式的變革——引入三方物流

                企業的存貨和配送全部交給第三物流,企業不負責存貨的管理,充分利用專業物流公司倉儲、配送和管理方面的優勢,有效的提升管理和降低物流成本 。

                (5)決策方式的變革——決策數據化和科學化

                  現在每天我們的決策者一打開電腦,就能看到制造、銷售、財務等企業生產經營的主要技術指標,這些技術指標還可以根據我們設定的目標值進行報警,同時這些數據還可以層層向下查看,直到查看到原始數據為止,這樣使我們的決策者能夠及時掌握企業經營狀況,從而作出科學決策。

                (6) 產品開發方式的變革——異地同步設計
                  
                  長安公司在重慶、上海、意大利、日本四地建有研發中心,四地的數據利用專線每天對接兩次,以保持數據同步;

                  三地實施異地同步設計,節約開發周期。

                (7)預算管理方式的變革——系統控制預算

                  預算自上而下,確保了企業總體戰略目標的實現;

                  企業的每一項開支都要有預算,沒有預算就沒有錢花,確保所有費用控制在預算範圍之內。

                  真正作到事前預測、事中控制、事後分析。

                (8)市場管理方式的變革——市場情況實時掌握

                  及時掌握各省總公司、分子公司和經銷商的進銷存,實現對市場的有效把握。

                  適時地掌握每一個地區,甚至每一個商家的啟票、銷售、庫存情況,也可以隨時查詢到每一個品種在市場的表現情況。

                  掌握長安汽車的社會庫存情況,及時采取相應的商務政策,加快市場的反應速度。

                (9)IT投入思路的變革——精益IT
                  高度集成的信息系統模式︰同一基礎數據架構、同一數據模型、完整的業務流程、安全的信息共享。

                  盡量少的客戶化程序。

                  集中服務器架構。

                  高度透明的硬件平台。

                (10) IT投入產出效益最大化

                  探索新的運營模式。

                  通過共享服務中心。

                  建立集團財務集中管控模式。

                  共享服務中心將子公司合並為一個整體。

                  通過電子采購平台,建立集中采購模式。

                  通過龐大的營銷網絡進行渠道變革,將三層渠道變成兩層渠道,減少銷售中間環節。

                  利用龐大的銷售網絡和服務網絡,為進軍汽車後市場服務,汽車企業80%的利潤來源于汽車後市場。

                  外包非核心業務或非主營業務,包括物流外包,物業外包,IT外包,人力資源外包。

                  長安汽車公司通過在汽車生產管理和信息化建設方面的努力探索和實踐,獲得了多項榮譽,2003年獲得國家創新成果一等獎,2005年11月在上海由世界供應鏈信息協會中國供應鏈信息協會舉辦的評比中獲得“最佳解決方案獎”,2020年02月22日在北京由中國第一IT傳媒計算機世界傳媒集團評為“項目成就獎”。

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